O especialista em gestão Vicente Falconi responde a dúvidas dos leitores de EXAME sobre seleção de profissionais e produtividade dentro das empresas.

1. Na minha empresa, decidimos não escolher mais o profissional de melhor currículo, mas o com o perfil de comportamento mais adequado à função e mais complementar em relação ao resto do time. A mudança parece ter sido acertada. Qual é sua opinião a esse respeito?

Em primeiro lugar, de maneira geral, prefiro sempre promover profissionais de dentro da companhia a contratar gente de fora. A menos que seja muito necessário. Essa prática já elimina parte de seu dilema. Não há maneira melhor de conhecer de perto as pessoas do que formá-las.

Isso permite uma escolha mais apurada. É um jeito de, na possibilidade de escolher entre história profissional e comportamento mais adequado, ficar com os dois. Mas, em qualquer situação, acredito que, quando escolhemos uma pessoa para determinada posição, devemos sempre nos perguntar: “O que queremos dele?” Vamos falar de algumas situações específicas.

Considere, por exemplo, que você esteja procurando um executivo para comandar uma equipe importante e a resposta àquela pergunta seja: “Que ele lidere times trazendo resultados para a empresa”. Bem, aí o que interessa é que ele bata as metas com seu time e o faça de forma ética. Estou, portanto, escolhendo líderes.

Nesse caso, segundo já observei em minha experiência, o melhor é acompanhar todo o quadro de funcionários e, ao longo dos anos, selecionar aqueles que atingem metas e estão alinhados com os valores da organização. Esses serão seus melhores líderes.

Agora, se você estiver buscando alguém para uma função mais operacional e a resposta à pergunta for: “Que ele opere uma máquina 8 horas por dia”, então procure uma pessoa acomodada, sem muita ambição e que se sinta bem fazendo a mesma função dia após dia. Quando se fala em seleção de pessoal, não há resposta única.

Não é possível ter uma receita pronta, porque cada situação pode ser diferente. Mas, quando desenvolvemos esse profissional dentro da companhia, temos muito mais elementos para julgá-lo, e as vantagens disso se tornam claras com os ganhos de produtividade decorrentes de ter um time afinado.

2. Como posso saber se o quadro de funcionários de minha empresa está adequado ao volume de trabalho?

Ajustar o tamanho do quadro de pessoal não é tarefa muito simples. Existem algumas situações de excesso de pessoal que são óbvias. Entre numa repartição pública e você vai sentir na pele esse excesso. Sobra gente sentada e olhando para o teto sem ter o que fazer. Em casos como esse basta cortar o excesso visível. É o que se chama de “mato alto”.

Em casos menos evidentes, você pode também fazer comparações de setores de sua empresa com outras companhias no mercado. Quantas pessoas você tem no departamento de recursos humanos, por exemplo? Como esse número se compara com o de outras empresas semelhantes? Soube de um caso em que uma grande empresa no exterior somava 6 000 funcionários num certo setor.

No Brasil, essa mesma empresa tinha 200 pessoas no mesmo setor. Ficou óbvio o que tinha de ser feito. No que se refere a lideranças, considere a regra geral, sendo que pode haver exceções, que cada chefe deve ter dez pessoas sob seu comando. Isso implica muitas vezes reestruturar a organização e, nesse caso, você vai descobrir mais sobras.

Outra maneira é fazer uma reestruturação de processos analisando o produto. Ao simplificar o produto, você acaba simplificando o processo e, por consequência, a estrutura de pessoas.

Já vi casos em que se chegou à conclusão de que um produto não era necessário e, portanto, o processo também não era. A redução de pessoal, nesse caso, foi de 100%. Nossa experiência mostra que uma empresa que faça essa análise pela primeira vez acaba reduzindo, em média, 20% do quadro.

3. Quais atividades dentro de uma empresa, além das claramente repetitivas, como as fabris, podem ser padronizadas para aumentar a produtividade?

Nem sempre é necessário padronizar uma tarefa repetitiva. Não é esse o critério de padronização. Você padroniza o que precisa ser registrado para futuro treinamento ou lembrança na operação. Tarefas repetitivas mas não importantes, como varrer um corredor, não precisam ser documentadas.

Portanto, devemos padronizar o mínimo de operações e, além disso, os padrões devem ser o mais simples possíveis, de preferência uma só página e muito pictórica (como aquelas instruções que existem nos assentos dos aviões). Vamos padronizar tarefas que tenham de ser feitas de maneira específica para garantir determinado resultado de produtividade ou de segurança no trabalho.

O grande problema que vejo em padronização é a falta de entendimento do que é um padrão. A padronização de um trabalho é a garantia de que ele será feito sempre da mesma maneira por todos. Isso exige mais treinamento do que redação de papel.

Há empresas que redigem milhares de folhas de papel em padrões que nunca serão lidos, e a operação vai tocando sua vida de forma muito diferente. Portanto, o treinamento vem antes. A redação do padrão, caso necessário, vem depois.

Fonte: Exame.com 

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