O professor de estratégia Phil Rosenzweig recomenda apostar na lógica – mas também na coragem

Por Ariane Abdallah

O americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional no IMD, na Suíça, é um especialista em desconstruir mitos da administração. Em 2007, seu livro Derrubando Mitos – Como Evitar os Nove Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios mostrou como vários gurus cometem a falácia de fabricar causas depois de conhecer os efeitos (especialmente nas obras que ensinam o “segredo” de empresas vencedoras). No início deste ano, Rosenzweig lançou um segundo livro que aprofunda alguns de seus insights, especialmente em relação à tomada de decisões. Left Brain, Right Stuff – How Leaders Make Winning Decisions (“Lado esquerdo do cérebro, coisas direitas – Como líderes tomam decisões vitoriosas”) destrincha os padrões mentais que ofuscam as análises realistas e, com isso, atrapalham a tomada de decisão.

A saída que ele sugere é alternar entre dois estilos de gestão, geralmente considerados opostos. Um é o “left brain” da primeira parte do título, o lado do cérebro associado à lógica. Trata-se de priorizar o planejamento, a observação de dados e as conclusões estatísticas. A outra parte, fazer as coisas certas, é ter a coragem, a ousadia e a disposição necessárias para apostar alto no momento oportuno e influenciar os outros a superar os próprios desempenhos.

É um livro sobre administração de riscos. Quais vale a pena correr? Quais evitar? Que critérios devem-se usar em diferentes circunstâncias? As respostas estão mais para reflexões do que para fórmulas.

O primeiro passo é se familiarizar com os padrões mentais automáticos, que funcionam como obstáculos para uma boa decisão. Um dos mais corriqueiros é o viés da confirmação, que leva as pessoas a buscar, inconscientemente, informações que justifiquem seu ponto de vista. Outro é a ilusão de controle (o excesso de segurança em situações nas quais, de fato, não se tem controle). Estudos mais recentes chamam a atenção para o efeito inverso da ilusão de controle: a falta de confiança em situações em que se tem mais poder do que parece (por exemplo, sua habilidade de tocar um instrumento, de preparar um prato ou sobre a qualidade de um trabalho). A seguir, algumas das sugestões de Rosenzweig:

 

Invista no que pode controlar

Analise a situação minuciosamente. Então, ocupe seus esforços em trabalhar sobre o que pode realmente influenciar. Quando Bill Flemming, presidente da construtora Skanska USA, participou de uma concorrência da Agência Nacional de Segurança para fazer um grande complexo em Utah, seu orçamento era de US$ 1,5 bilhão, 25% acima do que o governo americano estava disposto a pagar. Para cortar custos, ele evitou mexer nas previsões de desempenho de funcionários terceirizados, possíveis atrasos na entrega, um eventual aumento de salário no setor e chuvas que poderiam atrapalhar a rotina – porque eram itens que não estavam sob seu controle. Contou apenas com o que podia garantir: melhorar seu cronograma, descobrir ou desenvolver formas de trabalho mais rápidas e reduzir outros custos.

 

Administre a intensidade dos esforços

Em algumas situações, ter um desempenho relativo é o suficiente. Se um grande esforço não mudaria significativamente o cenário, para que gastá-lo à toa? Outras situações, porém, demandam um desempenho absoluto – porque é preciso vencer a concorrência.

Pegue o caso do próprio Flemming, da Skanska. Ele conseguiu chegar ao número que o governo pedia. Mas um de seus concorrentes, a DPR Construction, fez uma proposta 1% mais barata – o bastante para vencer a disputa.

 

Agir, recuar ou brincar de estátua?

Em decisões grandes, complexas, de longo prazo e de difícil reversão, tenha cautela. Evitar o erro pode ser o acerto. Já naquelas com resultados de curto prazo, em que o feedback vem rápido e é fácil corrigir a rota, a sugestão é: experimente o máximo possível.

 

Modelos ou inovação?

Uma pesquisa feita em 1954, pelo psicólogo Paul Meehl, da Universidade de Minnesota, comparou previsões de peritos às conclusões geradas por modelos estatísticos simples. Apesar de os modelos terem apenas uma fração dos dados usados pelos especialistas, apresentaram resultados mais precisos na maioria dos casos. Diversos estudos posteriores chegaram à mesma conclusão. Mas esse método (muito valorizado hoje, com as possibilidades de uso do big data) tem um limite: ele prevê padrões existentes. Não pode modificá-los. Isso só quem faz são as pessoas.

 

Quando só o excesso de confiança salva

Aqui entra o right stuff, a parte do risco que não pode ser calculada. Rosenzweig usa o exemplo do golfe para ilustrar a alternância da postura analítica para a da ação. Estudar as distâncias do campo, a força aplicada à tacada e a mira são passos fundamentais. Mas, no momento da jogada, é hora de arriscar. Como é uma situação sobre a qual se tem algum controle (o taco está literalmente em sua mão), vale a pena investir no otimismo.

Também nos negócios, há momentos em que demonstrar plena segurança no seu taco é a única maneira de estimular sua equipe a fazer um esforço além da média para atingir um resultado sem precedentes.

Matéria originalmente publicada na edição de agosto de Época NEGÓCIOS

Fonte: Época Negócios

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